Современный подход к продуктивности — вовлечение сотрудников

Проведенные зарубежные исследования показали, что равнодушный персонал обходится экономике стран в несколько сот миллиардов долларов ежегодно (в форме спада производительности).

Оказалось, что правильный подбор кадров,  оргструктура,  бизнес-процессы, мотивация персонала выступают сегодня необходимыми, но далеко не достаточными условиями продуктивной работы. По словам гуру менеджмента,  всякие управленческие усилия, прикладываемые без поддержки подавляющего числа сотрудников будут неэффективны.

Ключ к повышению продуктивности компании — вовлечение сотрудников в бизнес-процессы, в том числе в управленческие.

А такой процесс, в свою очередь, основывается на понимании, разделении сотрудниками корпоративных целей и ценностей. Кроме того, в компании должна быть выработана четкая трудовая дисциплина, корпоративная этика, зиждящаяся на субординации и безусловном послушании.

Персонал должен на подсознательном уровне воспринимать управленческие задачи, поручения руководителей, вышестоящих сотрудников как точные и безотлагательные приказы, императивные правила дальнейшего трудового поведения. Если же в фирме царит повсеместное панибратство и кумовство, то и работа будет спустя рукава.

Сотрудники также должны понимать, что их рабочие, профессиональные успехи и неудачи напрямую влияют на деятельность всей организации. А для этого персонал необходимо верно и в полном объеме информировать о целях, задачах компании, ее текущих проблемах, успехах, неудачах.

В этом плане интересна идея вовлечения сотрудников, издревле используемая в Японии.

Не секрет, что бизнес в этой стране имеет древнюю историю. И все это время японские бизнесмены использовали одни и те же принципы руководства, которые были заимствованы из социально-культурной среды Японии.

Корпорация, фирмы — это социальная семья работников. Поэтому и отношения должны в них складываться, как в семье.

Но, конечно же, не как в обычной европейской или российской семье, а именно как в японской семье.

Дело в том, что в Японии до сих пор существуют нормы безусловного уважения предков, старшего поколения. Древние японские традиции чтутся всеми японцами без исключения, потому что они воспринимается как нечто само собой разумеющееся.

Точные такие же принципы лежат в основе классического японского бизнеса. Субординация (то есть, по сути, уважение старших младшими) присутствует там как неотъемлемый элемент, который не нужно никому дополнительно объяснять.

Кроме того, если компания — это вторая семья человека, то работник будет прилагать максимум усилий для поддержания своей семьи. А значит, он будет стараться не как для чужого дяди, а как для себя.

Что безусловно значительно повышает работоспособность, продуктивность каждого сотрудника и компании в целом.

Но, к сожалению, менталитет японцев сильно отличается от российского. Конечно, в отдельных этно-социальных группах подобные принципы пытаются поддерживать (например, в казачестве, у старообрядцев, в христианских сообществах). Но ведь невозможно сформировать бизнес исключительно из представителей этих субкультур.

Да и их профессиональная компетентность в выбранном вами виде бизнес-деятельности вызывает большие сомнения. Кроме того, люди, фанатично относящиеся к чему-либо (а ярые религиозные приверженцы в большинстве своем все фанатики) вряд ли будут также эффективны в работе. Потому что у них иные цели в жизни.

Иными словами, японская модель может существовать с такой же степенью эффективности лишь в Японии и в некоторых азиатских, мусульманских странах, где существуют схожие внешние условия.

Поэтому вовлечение сотрудников в России должно происходить с учетом российского менталитета, психологических особенностей, характеристик россиян. А это весьма сложная задача, так как огромный этно-культурный пласт России делает ее общество весьма разнородным и многоликим по своим психологическим характеристикам.