Как применяются стимул и мотивация работников

Не секрет, что стимул и мотивация лежат в основе многих современных систем менеджмента. Но в каждой стране (группе стран) подходят к этому вопросу по-разному.

Наиболее типичными моделями управления являются на сегодня следующие: американская, европейская и японская.

Американская модель выражается в стимулировании перспективных специалистов.  Это происходит путем  финансового вознаграждения, социальных, корпоративных льгот, бесплатных услуг.

Американские корпорации стимулируют своих особо отличившихся работников:

• выплачивая им праздничные премиальные в размере 25-50% месячного трудового дохода, тринадцатую зарплату;

• производя дополнительные выплаты к очередным отпускам;

• предоставляя в личное пользование авто с корпоративной оплатой топлива;

• частично или полностью компенсируя стоимость жилья;

• покрывая издержки на семейный отдых;

• устанавливая гибкий рабочий режим (график).

Для стимулирования наиболее талантливых специалистов часто применяется также система «двух вариантов карьеры»: административно-должностной карьерный рост или работа в прежней должности, но с постепенным повышением должностного оклада вплоть до уровня оплаты труда управленцев. Такие меры способствуют сохранению  наиболее ценных кадров в компании.

Японцы понимают стимул и мотивацию по-своему.

Они развивают корпоративный дух, внедряя в сознание и даже подсознание сотрудников, что корпорация — это их семья. А значит, и относиться к компании тоже нужно как к собственной семье.

Вообще в Японии очень сильно влияние семейно-родственных связей и основанных на них ценностей.

А в Европе полагают, что вознаграждение должно быть по заслугам. Остальные же должны самомотивироваться успехом других и стремиться к достижению аналогичного уровня работоспособности, результативности труда.

Вот примерная памятка, которой придерживается почти каждый успешный европейский руководитель:

• вознаграждение увязывается непосредственно с той деятельностью, которая привела к увеличению эффективности работы, производительности предприятия в целом,

• требуется публичное выражение, ощутимое признание людям, чьи усилия, рабочие результаты превосходят средний уровень показателей для сотрудников данной категории,

• максимально реализовывать принцип, согласно которому каждый сотрудник должен получать явным образом свою соразмерную долю от увеличения трудовой производительности организации в целом,

• поощрение сотрудников к участию вместе с управленцами в разработке целей, показателей, по которым достоверно оценивается результативность деятельности работников,

• особое внимание обращать на трудности, с которыми приходится сталкиваться руководителям среднего звена при реализации программ модернизации  рабочих мест, должностных обязанностей,

• не допускать появления, развития ситуаций, когда интересы персонала приходят в противоречие с корпоративными целями (например, не нужно вводить технологию, уменьшающую безопасность труда, заставляющую работать сверхурочно),

• не создавать огромного разрыва между доходом руководства и фактически существующей системой вознаграждения,

• не формировать систему специальных привилегий для управленцев, увеличивающую разрыв между ними и рядовыми исполнителями, которые выполняют всю работу.

То есть, стимул и мотивация должны быть адекватны реальным трудовым вложениям персонала. Если же ваша система рассчитана на выжимании максимально возможных жизненных соков из работников без справедливого вознаграждения и других полагающихся при этом льгот, то такой менеджмент быстро изживет себя.